Lucas Bustos: el chef mendocino que redefine el éxito global con la fórmula del “menos es más”

Durante años, Lucas Bustos fue sinónimo de expansión. Restaurantes en bodegas y múltiples proyectos al mismo tiempo. Hoy, con negocios consolidados en José Ignacio y una fuerte apuesta en Madrid, el chef mendocino transita otra fase: la de la madurez empresarial, donde el éxito ya no se mide por cantidad sino por estándar, rentabilidad y sentido.

La última temporada en Uruguay, que fue un éxito, también representó el punto de inflexión que confirmó que el cambio de estrategia no solo era posible, sino necesario. Bustos atendió menos gente, subió precios, ordenó la operación y obtuvo mejores resultados económicos. Una decisión que no responde a una moda, sino a una lectura profunda del negocio gastronómico en mercados de alta exigencia.

En diálogo con Ecocuyo, desde Uruguay, el chef reflexiona sobre nuevas estrategias, sus propios errores, la expansión internacional que se viene, la identidad mendocina que muestra orgulloso y la importancia de saber decir que no en un contexto global tan desafiante como el actual.

¿Cómo fue la última temporada en Punta del Este?

La temporada fue maravillosa, fue una temporada espectacular. Bajo todo punto de vista.  nosotros nos fue particularmente bien, pero creo que a todo el mundo le fue bien porque si yo te hago un panorama de tres años hacia acá, antes Uruguay costaba cuatro veces Argentina.

Hoy los precios están prácticamente iguales. Uruguay está muy competitivo y ha recibido una cantidad de gente enorme. El corazón de la temporada siempre trabaja al 100%, pero donde lo notás es que la temporada se extiende muchos meses más.

En tu caso, ¿qué pasó con el volumen de comensales?

Nosotros estamos en una carrera de hacer menos y mejor. Nos fue fantástico, ha sido una temporada maravillosa, y yo atendí un 40% menos de gente que el año pasado. Subí los precios muchísimo, atendí menos gente y muchísimo mejor. Mi rentabilidad fue mucho mayor y mi producto fue mucho mejor.

¿Qué cambió en la toma de decisiones operativas?

El año pasado, por inexperiencia, había gente que llegaba sin reserva y yo le armaba una mesa. Este año no. Vos no tenés reserva, no hay lugar, por respeto a los que reservaron.

¿Te dio miedo cambiar de estrategia?

No es un salto al vacío. Gente que sabe mucho te dice que ese es el camino. Por ahí uno cree que el volumen es una expresión de altos niveles de aceptación. Y en realidad a mí no me importa que le guste a todo el mundo. Con pocos comensales que disfruten lo que hago, donde uno pueda contar lo que hace, es suficiente. Es como decirle a Picasso que si no vende mil cuadros por año era un tonto.

Este modelo, ¿lo llevás también a Madrid?

En realidad esta estrategia baja de Madrid a José Ignacio. Madrid es una plaza hipercompetitiva a nivel mundial. Acá tenés que trabajar en muy alta gama, muy enfocado, y lo que hacemos nosotros no es volumen. Si yo puedo hacer esto en Madrid, que es la Champions de la cocina, lo tengo que bajar al resto.

¿Se puede replicar esta estrategia en Mendoza?

No. En José Ignacio una mesa de dos se toma un Dom Perignon y se gasta mil dólares en una botella. En Mendoza eso no lo veo, ni ahora ni para adelante. la provincia tiene productos increíbles. No necesitás ir a buscar cosas de afuera. Nadie te vende una botella de mil dólares y no tiene sentido hacerlo.

¿Por qué tu cocina sigue contando Mendoza?

Yo no me defino como restaurante argentino. Cuando miran nuestro páis desde afuera, Argentina es parrilla, dulce de leche, empanada y Malbec. Yo quiero contar sobre mi lugar, Mendoza. Vos venís a mi restaurante en Madrid y arrancamos con una empanada mendocina que no te pregunto si la querés o no (risas).

En el éxito muchas muchas veces no se ven los fracasos…

Yo perdí fortunas. Por ejemplo, tuve que vender mi camioneta para pagar cosas. Eso la gente no lo ve. Se acuerdan de los premios, pero no de cuando te tomás el bondi.

¿Cómo se sostiene emocionalmente ese camino?

Con terapia, con amigos. Son muchos años de terapia. El COVID fue durísimo para la gastronomía. Todos tenemos cosas que no recompusimos.

¿Cómo elegís a tus socios y a las personas de tu equipo? 

Hoy creo que uno intenta sumar en los proyectos para abajo y para arriba. Si buscás un socio capitalista, o si buscás un jefe de cocina, un jefe de sala o un bartender, no importa: buscás gente que tenga los mismos objetivos de vida, más que los mismos objetivos profesionales. 

Busco personas que tengan los mismos principios y valores. Hoy, por ejemplo, si mirás mi staff, es 70% argentino y no estamos trabajando en Argentina. Eso tiene que ver con una afinidad en un montón de cosas que a mí me cuesta tener con un europeo del norte. Tenemos una forma muy parecida de entender el esfuerzo y la recompensa, y también las expectativas de lo que uno quiere para su vida diaria.

¿Qué viene ahora?

Este es un año para consolidar Madrid. Llegué a tener diez cocinas funcionando al mismo tiempo y es imposible sostener el estándar de calidad de lo que estamos haciendo hoy.

Decidimos trabajar mucho menos y mejor. Para este 2026 tengo propuestas hoteleras y aperturas en otros países como España. Lo estamos analizando.

Para cerrar, ¿qué mensaje le dejarías a los empresarios?

Que no es necesario subirse a cada ola. A veces crecer es elegir, decir que no y enfocarse en hacer menos, pero hacerlo realmente bien.