En la columna anterior abordamos la necesidad de identificar la propuesta de valor del negocio antes de definir su rentabilidad.

Hoy, ahondaremos en un síntoma que se repite en empresas de diferentes rubros: el miedo a la captación o reclutamiento de capital humano.

“¿Por qué tomo gente que me parece capaz y al poco tiempo ya no pienso lo mismo?”, es un cuestionamiento frecuente en los líderes.

En primer lugar, podemos decir, que, en la mayoría de los casos, esta sensación está relacionada con el gran desafío de pasar de ser emprendedor a empresario.

No reconocerse como empresario, seguir haciendo todo solos, sin lograr delegar tareas operativas a otros, ocasiona un caos interno y genera que todas las personas que están alrededor se sientan confundidas.

Aquí, podemor reconocer tres tipos de funciones:

• Estratégicas: orientadas a diferenciarme de la competencia y adaptarme al entorno cambiante y volátil.
• Técnicas: medidas preventivas para evitar que surjan incendios. Para comprenderlas, cito el principio de “limpieza” del management japonés que alude a desestimar todo aquello que está fuera de lo planificado. Las empresas limpias son aquellas que evitan que aparezcan desperdicios y están estructuradas en este sentido.
• Operativas: son las que mayor cantidad de tiempo demandan, las que más ruido hacen y por lo general, las que generan incendios. Es común que, al final del día, el empresario caiga en la cuenta de que ocupó toda la jornada laboral en estas tareas. Este es el síntoma que indica que el inicio de delegación de tareas operativas debe comenzar. De lo contrario, correrán riesgos los estándares enmarcados en las actividades técnicas, encargados de evitar incendios, y por lo tanto, de asegurar el curso de acción trazado por las actividades estratégicas.

El empresario debe entender que no puede ser juez y parte; que toda persona que ingresa a la organización no hará su trabajo de la misma manera. Esto está atado a la propuesta de valor que es necesaria reconocer para poder transmitir y establecer estándares del comportamiento.

Cuando el empresario logra madurar, su mente comienza a controlar desde otro plano lo operativo y es capaz de delegar.

En una etapa posterior -de organización- cuando ya planificamos la estructura y la propuesta de valor, surge la figura del subordinado. No es un término peyorativo, sino que determina la tarea de las personas bajo un ordenamiento (la parte técnica).

Ese orden, que debe reflejarse en la comunicación entre el empresario y su colaborador, hace que ambos se reconozcan, lo que da lugar a un nuevo capital humano.

Las dos partes están aprendiendo. La persona en formación, a seguir un orden y el líder, a delegar y generar planes técnicos y de comportamiento. Cuando ambas están en sintonía, es posible empezar a pensar en planes estratégicos.

De esta manera, las funciones se ubican en una pirámide: la cúspide es la parte estratégica, la troncal, la técnica y la base, la operativa. En este proceso resulta clave que el empresario se entrene en habilidades gerenciales para poder delegar actividades operativas, ya que, si las sigue haciendo él, generan un gran esfuerzo y poca rentabilidad.

Si no está definido el “quién soy”, “qué servicios ofrezco” y “cómo lo hago”, el trabajo de cualquier nueva persona parecerá que no tiene sentido.

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